viernes, 31 de agosto de 2012

COACHING de CARRERA: Las Cuatro Habilidades Fundamentales

En este artículo nos centraremos en cuatro habilidades fundamentales que incrementarán la probabilidad de que las acciones de coaching sean efectivas en el propósito de ayudar en los avances de carrera.Las habilidades son: desarrollar confianza, promover el descubrimiento, reflejar la realidad y delegar.
El coach debe centrarse en desarrollar confianza como base para establecer una relación productiva. Luego, emplear sus habilidades para promover el descubrimiento, reflejar la realidad y delegar, para comenzar a desarrollar la
capacidad de la persona. Delegar es la habilidad integradora. Todas las habilidades se deben practicar durante el proceso de delegar trabajos.Éste es un proceso iterativo, más que una receta lineal paso a paso. La clave para garantizar que sus acciones de coaching sean efectivas, es asegurarse de emplear estas cuatro habilidades en forma combinada.
Confianza
Resulta improbable que se logre un coaching productivo sin una fuerte relación de confianza. Tanto el coach como la persona, comparten la responsabilidad de crear una relación de confianza. Sin esta relación, los esfuerzos por darles coaching a otros suelen tener un impacto negativo o al menos neutro.
En un estudio reciente sobre 20.000 líderes efectuado por Global Novations, uno de los hallazgos principales, fue que el carácter humano del líder constituía la base de un liderazgo efectivo. Era el fundamento sobre el que se desarrollaban las relaciones de confianza.
Cuatro, de los cinco comportamientos que obtuvieron la correlación más alta, fueron: tener consideración por los demás, ser amistoso y abordable, escuchar atentamente y ser honesto. El tercer comportamiento más alto y práctico fue el espíritu no competitivo al asignar trabajos. Esto convierte la asignación de trabajos en una señal tangible de confianza, especialmente para apoyar avances en la carrera.
Lic. Héctor F. Dama, MBA
Vicedecano FCA USAL
Director Ejecutivo Socio CCN
Promover el descubrimiento
Muchos jefes se intimidan ante la idea de darle coaching a otra persona debido a que sienten que tienen la obligación de generar todas las respuestas. En realidad, el hecho de proporcionar todas las respuestas no sólo agota el proceso de coaching, sino que también limita el aprendizaje de la persona a quien están dando el coaching.
Los buenos coaches reconocen que no siempre tienen la respuesta. Sin embargo, están dispuestos a ayudar a las personas menos expertas, a “descubrir” sus propias respuestas, dándoles orientación, dirección, apoyo y otros recursos. A medida que desarrollan sus habilidades, su independencia y confianza en sí mismos, su dependencia en el coach disminuye. Si no se logra desarrollar una mayor capacidad de independencia en la persona en desarrollo, se genera un ciclo de dependencia análogo al ilustrado en el diagrama de abajo.
La persona le trae al coach un problema
El coach resuelve el problema
La habilidad de la persona y su confianza en sí mismo no aumentan
La persona encara otro problema
Creando un ciclo de aprendizaje
El guiar a las personas para avanzar en sus carreras mediante el proceso de ayudarles a descubrir cómo abordar una situación particular, no sólo desarrolla una mayor confianza en sí mismas, sino que logra que la persona se sienta protagonista de su propia solución. Los mejores coaches resisten la tentación de darles las respuestas a las personas, incluso cuando sería más fácil y rápido. Promover el descubrimiento contribuye a romper el ciclo de dependencia y generar un nuevo ciclo de aprendizaje.
Crear un ciclo de aprendizaje implica tres pasos sencillos:
1. Explorar lo que la persona comprende respecto a la situación y cómo manejarla.
2. Ayudarle a descubrir cómo generar opciones para encontrar soluciones.
3. Cuando la persona realmente no cuente de momento con el grado de comprensión o habilidad necesaria, emplear el enfoque instructivo / directivo con el propósito de desarrollar sus capacidades para el futuro.
Comportamientos que promueven el descubrimiento
La lista que compartimos a continuación contiene comportamientos específicos que le ayudarán a promover un descubrimiento por parte de las personas a quienes usted da coaching:
• Escuchar. A veces, escuchar atentamente a las personas es la muestra de respeto más sincera que usted les puede dar. Además, le proporcionará a usted discernimientos que podría no captar de otra manera.
• Evitar dar consejos o emitir juicios. El escuchar con la mente abierta induce a las personas a generar y evaluar sus propias soluciones. Las reacciones reflejas o cargadas de juicios pueden impactar negativamente sobre el proceso de aprendizaje.
• Expresar los desacuerdos de manera agradable. Esto promueve la franqueza, y se vuelve aún más importante cuando el coach tiene más poder formal que la otra persona.
• Hacer preguntas. Las buenas preguntas inducen a la persona a expresar sus necesidades, opiniones y conocimientos. Por lo general, el formular preguntas apropiadas y efectivas genera como resultado menos resistencia y actitud defensiva de la persona hacia el coaching.
• Aceptar los silencios. Para algunos coaches, es fácil formular preguntas pero difícil habilitar a las personas de tiempo para pensar antes de esperar una respuesta. La incapacidad para tolerar estos silencios reduce la riqueza de información que se puede obtener de una persona, particularmente cuando el asunto es delicado, personal o de carácter emotivo.
Esta manera de encarar los procesos de coaching generan un ciclo proactivo, como el siguiente:
La persona le trae al coach un problema
El coach le ayuda a descubrir sus propias soluciones
La habilidad de la persona y su confianza en sí mismo aumentan
La persona resuelve más de sus propios problemas
La confianza del coach en la persona aumenta
El coach delega más/reduce su sobrecarga
Reflejar la realidad
Reflejar la realidad tiene varios aspectos. Entre éstos, están los aspectos personales y organizacionales. La mayoría de nosotros estamos familiarizados con el aspecto personal: es la retroalimentación que recibimos sobre nuestra competencia y desempeño personal. Por otro lado, reflejar la realidad en el aspecto organizacional es ayudar a otros a comprender las realidades de la organización que se deben atender si las personas han de ser efectivas.
El hecho de comprendernos mejor a nosotros mismos a través de la retroalimentación y de adquirir un mayor discernimiento de las realidades organizacionales donde trabajamos, sirve como una función similar a la que tiene un espejo: nos permite ver cómo nos ven en un momento dado y cómo encajamos en el esquema general de las cosas.
Muchos de nosotros sentimos cierto grado de incomodidad respecto a conocer lo que otros piensan sobre la calidad y efectividad de nuestro desempeño. La mayoría de las personas piensan en la retroalimentación en términos de corregir problemas en el desempeño, de darle malas noticias a alguien.
En realidad, mediante la retroalimentación uno puede actuar de caja de resonancia, para ayudar a las personas a descubrir lo que quisieran hacer o asegurarse que sus intereses estén alineados con las necesidades de la organización. La retroalimentación también implica el permitirles a las personas saber lo que hacen bien.
Para reflejar la realidad se requiere:
• Información útil sobre la persona.
• Información útil sobre la organización.
• Interpretación de esa información y las razones por las cuales es importante para él/ella.
¿Por qué reflejar la realidad?
Las personas estarían más dispuestas a mirarse en los espejos de la realidad personal y organizacional si comprendieran que esto puede:
• Ayudar a evitar errores.
• Identificar si ciertos comportamientos han producido los efectos deseados.
• Corregir errores, ayudar a reflexionar sobre ellos y generar soluciones.
• Generar opciones.
• Proporcionar una oportunidad para mejorar, aprender o desarrollarse más.
• Identificar ciertas percepciones sobre las cuales quieran influir.
• Proporcionar información para saber en qué posición están y cómo desarrollar una mayor credibilidad en la organización.
• Evitarles la incomodidad de procurar adivinar lo que otras personas están pensando, y qué se espera de ellos.
• Favorecer un mayor discernimiento sobre la manera como funcionan las cosas en la organización.
• Identificar qué es importante.
Delegar
El delegar tiene dos propósitos principales:
• Ayudarle a las personas a crecer en sus carreras, al hacer su trabajo más desafiante y significativo.
• Liberar al coach (jefe o líder) de algún trabajo para poder centrar su energía en oportunidades que tengan un mayor potencial de apalancamiento.
La tendencia es delegar tareas simples, rutinarias o poco importantes. Aunque delegar
ese tipo de tareas cumple el segundo propósito de delegar (liberar al coach de
algún trabajo), no genera mucho crecimiento o motivación duradera en las personas.
Para delegar con el propósito de promover el crecimiento de las personas, se deben
asignar trabajos que impliquen asumir una responsabilidad. Más importante aún, las
tareas delegadas deben constituir un grado de desafío adecuado.
Los comportamientos que promueven la efectividad al delegar son:
• Renunciar a la necesidad de ser reconocido como el único experto.
• Renunciar a la necesidad de controlar detalles.
• Asignar a la persona una tarea desafiante con base en sus cualidades distintivas,
su etapa actual de desarrollo y orientación de carrera.
El delegar constituye parte integral del trabajo de un coach en apoyo de avance en la carrera de otros. Los puntos de control enumerados abajo ayudarán al coach o jefe a
emplear su habilidad para delegar efectivamente como herramienta estratégica para el desarrollo de sus empleados.
• Informe la responsabilidad o trabajo nuevo que quiere que el empleado asuma y la razón por la cual usted le eligió.
• Explique la razón por la cual se requiere ese trabajo, y la manera como éste se relaciona dentro del contexto general.
• Explique la nueva responsabilidad en detalle, delineando las tareas y expectativas específicas.
• Ayúdele a “descubrir” estrategias, formulándole preguntas y promoviendo
una discusión. Compruebe su grado de interés y confianza en sí mismo/a.
Formule preguntas para verificar su nivel de comprensión de los “qué”,
“cómo” y “por qué” del nuevo trabajo.
• Solicítele que le explique el trabajo y verifique el grado de compromiso
por parte del empleado. Procure no decir: “¡Por favor repita lo que le
acabo de decir!”
• Manifieste su confianza y ofrézcale su apoyo. Determine fecha(s) para el seguimiento.
Aplicación de las cuatro habilidades, su impacto en las personas y la organización
El conocimiento y gestión de la cultura organizacional implica saber cómo funcionan las cosas en la organización y emplear ese conocimiento para poder realizar tareas.
En los manuales de procedimientos y políticas, casi nunca se encuentra la información sobre el conocimiento y manejo de la cultura organizacional que se necesita para operar. Más bien, se menciona en términos generales tales como “la manera como hacemos las cosas aquí”.
La mejor manera de captar esto verdaderamente es mediante un coach o mentor. Una cosa sí es clara: este conocimiento y las habilidades que lo complementan, incrementan la efectividad individual y organizacional.
Para ampliar el conocimiento de la cultura organizacional, ayuda que quienes tienen oportunidad de dar coaching:
• Orienten a lo que deben hacer, evitar y saber sobre la cultura de la compañía, y cómo se interrelacionan y articulan sus distintos componentes.
• Provean guía de cómo influir en otros y superar obstáculos organizacionales.
BIBLIOGRAFIA
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